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化妆品加工如何规划产品?

时间:2019-01-27 15:52:09来源:本站 作者: 点击:
  

  产品规划是营销当中最复杂、最考验能力的部分。完美的产品规划不一定会有完美的执行,但没有规划,肯定不会有完美结果。

  个人觉得,产品规划才是营销当中最复杂、最困难、最考验能力的部分。营销的根基与起点往往是产品,而非营销概念,当然也有人会说“产品与概念本来就是鸡生蛋蛋生鸡”,无所谓哪个是起点。但在实际当中,往往产品是概念的充分非必要条件。换句话,天马行空的概念不一定有产品支持,有产品支持的概念才是真概念,否则,可能就是忽悠老百姓。

  没有合理的产品规划,如同一个将军手上没有靠谱的军队一样,后果严重,会造成市场和资源的各种错位——新产品水土不服,与老百姓需求、与既有渠道、与母品牌的形象与价格体系、与财务利润要求都不匹配;利润产品得不到支持、滞销产品无法退出、产品线之间互相排挤、主打产品错位、促销产品又太随机……最终结果就是——老百姓迷茫,市场部累死,公司不赚钱。

  产品规划比营销推广更需要时间和耐心——这是一个复杂、纠结、充满辩论和取舍的过程,需要各部门介入。

  产品规划至少包括两部分——产品结构Portfolio(产品线)和具体产品Product的规划。

  产品结构规划的第1步是要划分产品类别。划分标准其实非常多:功能、价格、外观、成分、形态。实际工作中,划分标准往往是多维度的——以功能和价格为主要标准划分产品线,以外观、成分、形态为次要标准进一步细化。比如护肤品,每一个价格区间内都可以划分出抗老、美白、补水、解决特殊肌肤问题四大功能的产品线,在每一条线内,又可以根据外观、成分、形态再次细分。如此一层层细分,就会形成复杂的多维度产品线。

  为什么要以功能和价格为主要划分标准?功能是从消费者出发的基本指标,价格则是最能反映竞争态势的指标。消费者首先是根据功能和价格在脑海中定位一个品牌,其次才是外观、成分、形态上的区分。当然在成熟行业当中,后者的区分更明显,比如当前日本护肤行业,产品在功能和价格上几乎无法区分,只能在外观、成分、形态上进行细致区分。

  产品结构规划的第2步是设计产品线。到底一个品牌内应该有几条产品线?产品线之间有没有冲突?能不能连带?每条产品线上应该有多少种产品?是否有冲突?能否连带?每种产品又有多少不同类型的单品(SKU)?

  产品结构规划的第3步是设计具体产品的职能。学术上,一般把产品职能划分四类——形象产品、利润产品、主销产品、促销产品。

  首先,形象产品是用来确定品牌形象的产品。生产这种产品的目的主要是为了摆谱——表明自己拥有高科技、或者独特价值。这种产品通常成本昂贵利润不高,销量很小。比如限量版产品,又比如康师傅的天价牛肉面。

  第三,主销产品是用来铺货和扩大市场份额的产品。销量大,但可能利润率并不高,即通常意义上的“通货”。

  最后,促销产品是用来促销和扩大市场份额的产品。利润率非常低,但企业必须大量生产,配合主销产品和利润产品搭配销售,通常为了狙击竞争对手。

  最后,要规划产品的营销推广与生命周期。每一个产品的营销推广涉及到包装、价格、附加物、服务、概念(以及由概念引申的推广宣传)。同时还要考虑产品的生命周期,即产品的更新换代速度,滞销产品要有退出机制。

  有些品牌有产品,但没有规划,市场上火什么就生产什么,或者自己生产线能造什么就什么,无法持续发展,基本赚一笔就撤。有些品牌有产品,但规划很乱,也会有很多问题:

  首先,产品线过多,超过消费者的脑容量,甚至市场部自己也搞不清楚到底多少产品线,要花大部分精力清理产品线。

  其次,产品线之间可能互相冲突,争抢资源(线上媒体和终端货架资源),尤其是当每一条产品线都有一个品牌经理时,更容易打架。

  再次,产品线上不同产品之间也会冲突。到底应该主要支持利润产品,还是主销产品?促销产品和形象产品应该如何配合?销售部希望更多钱投入到主销产品上、并且多生产促销产品;财务部希望能多支持利润产品、少生产不挣钱的促销产品;市场部可能还想支持一把形象产品提升品牌形象,各部门的世界观不同,就会打架。

  这一点当然是真正创过业的人更了解。从零开始,有很多种契机。有人是因为占有某种独特的技术/成分,进而从技术/成分出发设计产品线;有人是因为先发现某种消费者需求,进而根据需求设定某种产品,然后寻找技术/产品支持,等到发展到一定阶段再延伸产品线;有人是围绕渠道出发设计产品线;还有人纯粹因为个人兴趣爱好。

  这么多契机,是很难统一而论某种规律的。但无论从哪一种契机出发,最终还是要综合考虑各个指标——是不真的有市场需求?技术能否支持?能不能卖进合适的渠道?有多少利润可赚?

  从技术/成分出发,具有得天独厚的生产优势。但是在设计产品线时会容易发散,这个想做那个也能做。无论最终想做多少产品线,一定要规划好分阶段目标,防止品牌形象过于宽泛。

  从市场需求出发,可以先一步把握市场先机。但是在设计产品线时会容易局限,或者另一个极端(太过分散)。要综合考虑自身的生产条件和竞争环境,以及长远市场需求,可以把市场需求也分阶段规划。

  从渠道出发,具有销售通路的优势。但是差异化的渠道不一定对应差异化的消费者,所以在设计产品线时得非常小心,不能过于辖制自己。

  产品线延伸是最基本的生意扩张方法——至少短期内可以提升一部分销量,但不保证利润和长远销售。很多成功品牌都会迫不及待的跑马圈地、扩张地盘,恨不得一个品牌可以满足消费者所有的需求。但经济学的基本假设是——理性消费者的消费需求是多样化的。完全竞争市场上是不可能有一家独大的,消费者欢迎更多的品牌选择。

  引入新产品线的契机也有很多——为了填补市场空白;为了提高利润;为了满足特定渠道;为了扭转母品牌形象。无论哪种契机,一定要综合考虑母品牌与其他产品线,尽量在品牌形象、价格、渠道、媒体资源上不要有冲突。人们倾向于在保存现有产品线的基础上引入新的产品线,但一旦冲突,就不得不取舍——当然不是每一个品牌都有魄力和胆识进行取舍、进行更新换代。

  更新换代,一般是为了提高利润、扩大市场份额。其前提假设是新产品比老产品更有优势,但这就非常考验“优势”的定义标准——是对比自己的老产品?还是对比竞争对手?是在地区市场上有优势吗?

  再次啰嗦,更新换代的节奏频率很关键,要考虑消费者和客户是否能接受,也要考虑母品牌和其他产品线。

  新品推广是市场部的基本工作。首先从新品的概念出发,设计360度整合营销方案。所谓整合,并非仅仅是多媒体平台投入,而是要从产品本身(包装、特性、价格)、到媒体(电视和非电视)、到线下渠道(促销小姐培训;促销机制;店内陈列装饰)、到售后服务,整个价值链的整合推广。

  容易出现的问题有:忽略对老产品的支持;新产品的线上媒体与线下渠道配合不及时。尤其是对于新品上市节奏快的行业,很容易忽略对老产品的支持。现在有很多品牌在尝试产品上市前的提前推广,效果也很好,这取决于产品是否足够独特,能够让消费者在还没见到实物之前就关注。当然,对于像房地产这种长期供小于求、政策涵义严重的行业,一般都是提前推广。

  在实际工作中,完美的产品战略不一定会有完美的执行效果。有时候会因为技术无法支持、渠道无法控制、媒体无法预测、竞争对手的狙击、或者工作人员流动,导致执行效果打折扣。怎么说呢,打折扣往往是不可避免的,所以尽量有两手准备,同时尽量从源头开始就设计一个相对合理的产品线,让打折的基数变高一点。返回搜狐,查看更多

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